HubSpotの年次カンファレンス「UNBOUND 2026」のセッション「Operating at the Edge」をレポートします。前半ではセッションの内容を整理し、後半では株式会社100の解説として、日本でHubSpotを使う企業がどう実務に取り入れるべきかをまとめます。
出典：株式会社100作成のセッションまとめ資料
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| セッション名 | Operating at the Edge |
| 会場 | Main Stage |
| 開催日 | 2026年9月17日（木） |
| 登壇者 | Suni Williams 氏（NASA Astronaut and U.S. Navy Captain (Ret.), NASA） |
| 聞き手 | Miles O'Brien 氏（Independent Journalist and Filmmaker） |
※本記事のセッション内容は、株式会社100がまとめたものです。「株式会社100の解説」は株式会社100の見解です。
セッションの内容は、株式会社100がまとめた資料（PDF）でもご覧いただけます。まとめ資料を開く（PDF）
計画にない事態だと素直に認め、役割を分担して目の前の問題を少しずつ解決していくアプローチが語られました。
NASAの宇宙飛行士であるSuni Williams氏は、3回の長期ミッションで計608日を宇宙で過ごし、第33次長期滞在では船長を務めました。船外活動の累計時間は62時間にのぼり、NASAの女性宇宙飛行士として最長記録を持ちます。本セッションでは、聞き手のMiles O'Brien氏との対談形式で当時のミッションを振り返りました。
2024年、新型宇宙船の初の有人飛行で国際宇宙ステーション（ISS）へ向かった際、飛行1日目は手動操縦も含めて想定どおりに進みました。しかし2日目、ISSへの接近中にスラスタ（宇宙船の向きや位置を細かく調整する小型の噴射装置）が1基ずつ停止し、動きを制御する6軸のうち1軸の推力をほぼ失うトラブルが発生しました。
まだ制御する余力は残っていたため、同乗の宇宙飛行士が操縦、Williams氏がシステムの監視へと即座に役割を分け、制御が維持できているかを2人で確認しました。事前の不具合リストにもない想定外の事態であり、Williams氏は「私たちはチェックリストの外にいました。シミュレーションしたことのない事態だったのです」と振り返りました。
地上で見守る数百人の管制チームは、ISSへのドッキング（結合）を試みるため、飛行規則の一部を特例として迂回する決断を下しました。「問題は少しずつ解くものであり、もしドッキングできない次の問題が起きていたら、その時点でまた方針を見直していたはずだ」と語られました。
出典：株式会社100作成のセッションまとめ資料
自身の経験と訓練に加え、「より多くのデータを持っている地上チームへの信頼」が判断の支えになりました。
管制チームが迂回した飛行規則とは、故障への耐性（一部が壊れても予備システムで安全を保てる度合い）に関するルールです。通常はある操作に対して3通りの手段を確保し、2つが故障しても安全を保てる構成を求めますが、ドッキング時は「あと1つの故障にしか耐えられない状態」でした。
出典：株式会社100作成のセッションまとめ資料
Williams氏は、この局面を乗り切れた理由として「経験、訓練、信頼のすべて」を挙げ、パイロットとしての勘を働かせて今解くべき問題に優先順位をつけたと振り返りました。
スラスタを1基ずつ復旧させたあと、地上の管制チームから「自動制御に戻すように」と指示が出ました。事前のシミュレータ訓練で自動制御に戻した際、宇宙船がうまく動かなかった経験があったため、船内の2人はともに慎重になっていました。
それでも指示に従った決め手は、「地上の管制チームのほうが、すべてのスラスタと宇宙船の状態について圧倒的に多くのデータを持っていたこと」です。2人は顔を見合わせて自動制御に切り替え、無事にドッキングを成功させました。
帰還の目標日が先延ばしになり続ける中、原因の調査が進み全体像が固まるのを冷静に待ち続けました。
当初8日間の予定だったミッションは、結果としてISSでの滞在が286日間におよび、2025年3月に別の宇宙船で地球へ帰還することになりました。ISSに長期残留するという判断に至るまでには、長い時間がかかっています。
出典：株式会社100作成のセッションまとめ資料
Williams氏が最もつらかった時期として挙げたのは夏の間です。地球で家族と過ごす予定も立てていた中で、帰還の目標日が何度も後ろ倒しになりました。「最初から帰還の時期と滞在の長さが分かっていたほうが、気持ちとしてはかえって楽だった」と振り返ります。地上ではトラブルの原因がソフトウェアなのかハードウェアなのか調査が続けられており、Williams氏はその全体像が固まるのを辛抱強く待っていました。
ただ居座るだけの客になるのではなく、雑務と自習を進んで引き受けることでチームの一員へと役割を作り直しました。
Williams氏は、長居する義理の両親をユーモアたっぷりに例え、「2、3日なら歓迎されても、長引けば飽きられてしまう」と語りました。過去にISSで長期滞在した経験を持つ2人が、居候のような「訪問者」から「乗組員」になるために取り組んだのは次の3つです。
残留が正式に決まったあと、Williams氏はISSの船長を担いました。通常のISSミッションでは約2年半を共に訓練して互いを深く知りますが、今回は一緒に訓練していない初対面の乗組員が含まれていました。
そこで毎週金曜の夜に集まってカラオケを開き、楽しみながら互いの家族のことを知り、言葉や文化の壁を越える場をつくりました。また、滞在の影響で娘の卒業式に間に合わないかもしれない乗組員には、気持ちを整理するための時間をしっかり作りました。「楽しむ時間をつくり、互いの専門性を知って持ち寄ることは、地上のどの職場でチームを作るときも同じだ」とWilliams氏は語りました。
出典：株式会社100作成のセッションまとめ資料
外部の委託先任せにせず全員で責任を共有すること、そしてリーダーがメンバーに「余白」を持たせることの重要性が語られました。
Williams氏と同乗の宇宙飛行士は、トラブルが起きた新型宇宙船でそのまま帰還することへの懸念を経営層に率直に伝えたうえで、「最終的な組織の判断は全面的に支持する」という姿勢を示しました。結果として組織は、その宇宙船で2人を帰還させない決断を下しました。最前線にいる現場の声がきちんと聞き届けられる方向へ、組織文化が変わってきていると振り返ります。
また、民間の事業者が宇宙船や宇宙服を開発する現代において、全体を統合する側の組織は「すべてが委託先の責任だ」と切り捨てることはできず、全員で共有する責任になると指摘しました。組織の上層部は現場の細部まで日々の専門家ではいられないからこそ、「統合、試験、スケジュールが本当に現実的か」を問い続け、情報を抱え込まずに共有し合う文化が欠かせません。
最後に「人がリーダーに最も求めているものは何か」と問われたWilliams氏は、「人がリーダーに最も必要としているのは『余白』だと思います。育ち、問いを立て、創造的であるための余白です」と答え、新しい技術や環境の変化を開かれたフロンティアと捉えて、自分自身の道を切り開くよう聴衆に呼びかけました。
ここからは、日本のB2B企業を支援する株式会社100の見解です。
日本の企業でも、市場環境の変化や年度途中の計画変更など、既存のマニュアルや手順書では対応できない場面が必ず起きます。不確実な状況で現場の勘だけに頼らずに判断を下すには、客観的なデータが不可欠です。 日頃からHubSpotのData Hubなどでデータ整備を進め、顧客や案件の状況をレポートとダッシュボードで見える化しておくことが、いざという時に「何から解くべきか」の優先順位をつける土台になります。
急な人事異動や担当者の交代により、事前の準備期間がないまま新しいメンバーとチームを組むことは日本の職場でも日常茶飯事です。 HubSpotのチケットやタスク機能にやるべき業務を切り出し、これまでの背景や経緯をレコードのメモに残しておくことで、後から合流した担当者もすぐに文脈を把握できます。さらにBreezeアシスタントを使って過去のやり取りを要約すれば、引き継ぎにかかる双方の負担も大幅に軽減できます。
外部のパートナー企業と進めるプロジェクトでは、稟議や承認のステップが多く、現場の小さな懸念が意思決定者に届くまでに時間がかかることがあります。 HubSpotのプロパティで確認項目を明確に定義し、ワークフローで承認やアラート通知を組み込んでおけば、進捗の遅れや現場の懸念を抱え込まずに共有しやすくなります。また、日々の定型業務をワークフローで自動化して整えることは、メンバーが「問いを立て、創造的に工夫するための余白」を生み出すことにも直結します。
セッションでは、まず「計画にない事態だ」と認めたうえで、操縦とシステム監視に役割を分担して現状の制御を確かめたプロセスが語られました。ビジネスの現場でも、まずはHubSpotのダッシュボードで正確な現状データを把握し、誰がどの問題を解くのかを切り分けることが有効です。
Williams氏は、過去の訓練の記憶から自動制御に戻すことに慎重でしたが、最終的には「より多くのデータを持っている地上管制チーム」の指示に従って窮地を脱しました。思い込みや一部の経験則だけで判断しないためにも、日頃からData Hubなどでデータを整え、客観的な判断材料を揃えておくことが大切です。
セッションでは、雑務や自習を進んで引き受けて信頼を築き、週1回のカラオケの場などで互いの人柄や背景を知り合ったエピソードが紹介されました。日常業務においては、コミュニケーションの場づくりと並行して、HubSpotのタスクやメモ機能で「業務の手順と背景」をオープンに共有しておくことが早期の立ち上がりに役立ちます。
全体を統合する発注側は、トラブルを「すべて委託先の責任」と突き放すのではなく、スケジュールやテスト計画が現実的かをともに問い続ける姿勢が求められます。HubSpotのプロパティやワークフローを活用し、進捗だけでなく「現場の懸念」も早い段階で共有できる仕組みを作ることが重要です。
「Operating at the Edge」は、8日間の予定が286日間の宇宙滞在になった極限の実体験から、「データと信頼にもとづく意思決定」「環境に合わせた役割の再定義」「責任の共有とリーダーが作る余白」について深く考えさせられるセッションでした。
変化の激しいビジネス環境において、想定外の事態に強い組織をつくるには、日頃からのデータの蓄積とオープンな情報共有が欠かせません。株式会社100では、変化に強い組織づくりに向けたHubSpotのデータ整備や業務プロセス設計を支援しています。ぜひお気軽にご相談ください。